Фундаментальные теории управления изменениями

При разработке модуля мы опирались на фундаментальные теории и модели управления изменениями. Каждая из них предлагает свой ракурс. Вместе они дают руководителю проекта полный набор инструментов для анализа и планирования. Мы адаптировали эти концепции для сферы культуры, но их суть остаётся неизменной.

Модель Курта Левина

Автор: Курт Цадек Левин, немецко-американский психолог, один из основателей социальной психологии и теории групповой динамики.

Работа: (1947) Курт Цадек Левин, статья «Границы групповой динамики» (Kurt Zadek Lewin, «Frontiers in Group Dynamics»).

Левин предложил наглядный способ описать, как именно происходят изменения. Вместо сложных схем он выделил всего три стадии, через которые последовательно должна пройти любая система — от человека до целой организации:

1. Размораживание. Подготовка к изменению: люди осознают, что старые способы больше не работают, а новое неизбежно. Ослабляются привычные паттерны поведения, снижается сопротивление.
2. Изменение. Переход к новому состоянию: внедряются новые процессы, роли, технологии. Это стадия проб, ошибок и обучения.
3. Замораживание. Закрепление нового: изменения перестают быть «временным режимом» и становятся нормой. Новые правила встраиваются в регламенты, культуру и повседневные ритуалы.

Значение для управления проектами: Модель даёт простую и практичную структуру. Руководитель проекта не должен игнорировать первую стадию — без качественного «размораживания» любые изменения встретят глухое сопротивление. Также нельзя забывать про «замораживание»: если не закрепить новое, проект быстро вернётся к старым практикам.

В нашей методологии управления изменениями мы во многом опираемся на логику этой теории. Стадия размораживания напоминает, что людям нужно время, а стадия замораживания, что изменения становятся реальными только после закрепления. Без первого невозможно обеспечить готовность, без второго — устойчивость результата.

Модель ADKAR

Автор: Джефф Хайатт, основатель компании Prosci, исследователь в области управления изменениями.

Работы: (1998) Джефф Хайатт, «Совершенное изменение» (Jeff Hiatt, «The Perfect Change»); полноценное изложение — книга «ADKAR: Модель изменений в бизнесе, государстве и нашей жизни» (2006) («ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community»).

Модель ADKAR фокусируется на том, что происходит внутри одного человека. Без индивидуального перехода стратегии и регламенты не работают. Чтобы человек изменил поведение, он должен последовательно пройти пять этапов. Каждый этап — это ответ на конкретный вопрос:

1. Осознание. Почему изменения необходимы? Что будет, если ничего не менять?
2. Желание. Почему я лично должен в этом участвовать? Какая мне от этого выгода?
3. Знание. Что именно мне нужно делать по-новому? Как это работает?
4. Способность. Есть ли у меня навыки, ресурсы и время, чтобы действовать по-новому?
5. Закрепление. Увижу ли я, что мои усилия замечены и оценены? Останется ли новое нормой?

Этапы выполняются последовательно. Нельзя сформировать желание без осознания, а способность — без знания. Если изменение не происходит, ADKAR помогает найти, на каком этапе сбой.

Значение для управления проектами: Модель незаменима для диагностики. Например, команда прошла обучение (знание есть), но продолжает работать по-старому. Значит, проблема не в знании, а в желании или способности. Руководитель проекта может использовать ADKAR как чек-лист: проверить каждого ключевого стейкхолдера по 5 этапам и понять, где нужна дополнительная работа.

В модуле мы учитывали логику ADKAR при работе над принципами работы с людьми: от осознания до закрепления. Пропуск хотя бы одного этапа перехода делает изменение неустойчивым.

Модель Джона Коттера

Автор: Джон Пол Коттер, профессор Гарвардской бизнес-школы, эксперт по лидерству и организационным изменениям.

Работа: (1995) Джон Коттер, «Лидерство и изменения» (John Kotter, «Leading Change»).

Коттер проанализировал более ста компаний и выяснил, что причина неудач во внедрении изменений в игнорировании человеческого фактора и пропуске важных шагов. В своей модели он предлагает 8 последовательных этапов, сгруппированных в 3 фазы, которые должно проходить изменение:

Фаза 1. Размораживание (создание готовности)

• Создайте ощущение срочности.
• Сформируйте коалицию.
• Разработайте чёткое видение и стратегию.
• Донесите видение до всех.

Фаза 2. Внедрение (реализация изменений)

• Устраните препятствия.
• Обеспечьте краткосрочные победы.
• Набирайте обороты.

Фаза 3. Замораживание (закрепление)

• Внедрите изменения, сделав их нормой.

Значение для управления проектами: Модель даёт конкретные инструменты. Ощущение срочности помогает преодолеть инерцию. Краткосрочные победы поддерживают веру в изменения. Устранение препятствий — руководитель проекта должен не только вдохновлять, но и убирать барьеры. Без любого из этих шагов изменение рискует провалиться.

Модель Коттера помогла нам детализировать принципы управления изменениями, особенно в части создания срочности, работы с коалицией и закрепления результата. Без этой детализации даже качественное размораживание не приведёт к устойчивому результату.

Модель переходов

Автор: Уильям Бриджес, американский консультант, автор книг по управлению изменениями.

Работа: (1991) Уильям Бриджес, «Управление переходами: как извлечь максимум из изменений» (William Bridges, «Managing Transitions: Making the Most of Change»).

Бриджес проводит важное различие: изменение — это внешнее событие, а переход — психологический процесс, который люди проходят, чтобы принять это событие. Изменение может произойти мгновенно, но переход требует времени. Игнорировать переход — значит обречь изменения на провал.

Переход по мнению автора состоит из трёх последовательных стадий:

1. Окончание, потеря, отпускание. Первая и самая сложная стадия. Люди теряют привычные роли, статус, чувство безопасности, отношения. Прежде чем принять новое, нужно отпустить старое.
2. Нейтральная зона. Промежуточная стадия между старым и новым. Характеризуется растерянностью, снижением продуктивности, неуверенностью. Но это время креативности, экспериментов и обучения. 
3. Новое начало. Принятие и отождествление с новым состоянием. Люди начинают чувствовать энергию и вовлечённость. 

Значение для управления проектами: Модель объясняет, почему люди сопротивляются даже очевидно полезным изменениям. Руководитель не должен торопить события или говорить «не переживайте, будет лучше». Лучшее, что можно сделать: признать потери — поддержать в нейтральной зоне — помочь войти в новое. 

Идеи Бриджеса помогли нам сформулировать отношение к сопротивлению — это не проблема, а естественная реакция. Нельзя требовать от людей немедленной эффективности, не дав им времени на нейтральную зону. А чтобы переход завершился, нужно публично признать вклад тех, кто прошёл путь, — это мы тоже заложили в принципы управления изменениями.

Модель кривой перемен

Автор: Элизабет Кюблер-Росс, швейцарско-американский психиатр, пионер исследований смерти и умирания.

Работа: (1969) Элизабет Кюблер-Росс, «О смерти и умирании» (Elisabeth Kübler-Ross, «On Death and Dying»).

Изначально модель описывала эмоции людей перед лицом смерти, но позже была адаптирована для любых значительных потерь и перемен. Она показывает, как человек реагирует на событие, которое ломает привычный уклад.

Согласно теории, люди проходят 5 эмоциональных стадий, когда сталкиваются с серьёзными изменениями. Стадии не обязательно идут строго по порядку, можно возвращаться к предыдущим или переживать несколько одновременно:

1. Отрицание. Шок, избегание, неверие. «Этого не может быть», «Это не про нас».
2. Гнев. Фрустрация, раздражение, поиск виноватых. «Кто виноват?», «Почему это случилось с нами?».
3. Торг. Попытки отсрочить или смягчить изменения. «Может, можно сделать по-другому?».
4. Депрессия. Осознание неизбежности, снижение энергии, апатия, печаль.
5. Принятие. Осознание новой реальности, готовность двигаться дальше.

Значение для управления проектами: Нельзя требовать от стейкхолдеров «немедленного принятия» изменений. Эмоциональная реакция естественна. Задача — распознавать, на какой стадии находится человек, и предлагать адекватную поддержку. На стадии гнева — дать выговориться, не спорить. На стадии депрессии — не давить, а предлагать конкретную помощь. Модель также напоминает, что разные люди проходят эти стадии с разной скоростью.

Идеи Кюблер-Росс помогли нам закрепить в методологии принцип «Время на переход». Мы учли, что требовать принятия в обход этих стадий — значит провоцировать скрытое сопротивление. Людям нужно разрешить отрицать, злиться, торговаться и даже грустить. Только тогда они смогут принять новое по-настоящему, а не формально.

Теория диффузии изменений

Автор: Эверетт Роджерс, американский социолог, профессор сельской социологии.

Работа: (1962) Эверетт Роджерс, «Диффузия инноваций» (Everett Rogers, «Diffusion of Innovations»).

Автор утверждает, что скорость принятия новшеств разными людьми подчиняется устойчивой закономерности, которую можно предсказать. Он делит участников изменений на 5 категорий:

• Инноваторы — первыми пробуют новое, готовы к риску и неопределённости. Ими движет интерес к новизне как таковой.
• Ранние последователи — авторитетные в сообществе люди, «лидеры мнений». Их решение принять инновацию служит сигналом для остальных.
• Раннее большинство — принимают новое, когда видят убедительные доказательства эффективности. Действуют обдуманно, не торопятся.
• Позднее большинство — скептичны, принимают инновацию под давлением большинства или явной необходимости.
• Отстающие — традиционалисты, ориентированы на прошлое. Принимают новое последними, часто под принуждением.

Роджерс также определил 5 характеристик изменения, влияющих на скорость её распространения: относительное преимущество, совместимость с существующими ценностями, сложность, возможность апробации и наблюдаемость результатов.

Значение для управления проектами: Модель даёт чёткую стратегию: не нужно тратить равные усилия на все группы. Сначала стоит сфокусироваться на ранних последователях — лидерах мнений. Их принятие изменений создаёт социальное доказательство, и остальные подтягиваются. Пытаться убедить отстающих на ранних стадиях — неэффективно. В театре это может быть ведущий актёр, в музее — главный хранитель, на фестивале — программный директор: те, чьё мнение люди готовы принимать безоговорочно. Если они поддерживают изменения, это становится сигналом для всего сообщества.

Теория диффузии нашла отражение в нашей методологии: разные стейкхолдеры проходят переход с разной скоростью, и это закономерность. Вместо того чтобы пытаться убедить всех сразу, мы предлагаем сначала работать с лидерами мнений. Их поддержка создаёт критическую массу, после которой изменения начинают распространяться сами. Это сберегает ресурсы и ускоряет результат.

Модель Балогуна и Хоуп-Хейли

Авторы: Джулия Балогун, британский исследователь в области стратегического управления, Вероника Хоуп-Хейли, профессор стратегического управления человеческими ресурсами.

Работа: (2004) Джулия Балогун, Вероника Хоуп-Хейли, «Управление стратегическими изменениями» (Julia Balogun, Veronica Hope Hailey, «Exploring Strategic Change»).

Балогун и Хоуп-Хейли предлагают инструмент для выбора стратегии в зависимости от 2-х ключевых параметров: скорости изменений и глубины воздействия на организационную культуру: 

• Адаптация. Постепенные изменения, которые встраиваются в существующую культуру и не требуют её пересмотра. Это реакция на внутренние или внешние запросы без смены ценностей. 
• Эволюция. Медленная, но глубокая трансформация, которая со временем меняет культуру через серию связанных инициатив. 
• Реконструкция. Быстрые изменения, которые кардинально меняют способы работы, но не затрагивают глубинные культурные ценности. Часто носят реактивный характер.
• Революция. Быстрые и глубокие изменения, при которых трансформация происходит одновременно на многих фронтах и затрагивает основы стратегии и культуры. 

Значение для управления проектами: Модель даёт критерий для выбора темпа и инструментов. Если изменения можно провести через адаптацию, достаточно информирования и локального обучения. Если требуется эволюция, нужна долгосрочная стратегия и работа с лидерами мнений. Реконструкция требует быстрой мобилизации и директивной коммуникации. Революция — полного набора инструментов: коалиция, работа с потерями, интенсивная коммуникация, закрепление. Главное правило: не использовать «тяжёлую артиллерию» там, где достаточно адаптации, и не пытаться решать революционные задачи эволюционными методами.

В нашей методологии эта модель помогла нам сформулировать ряд принципов управления изменениями: методы должны соответствовать контексту и масштабу. Также классификация Балогуна и Хоуп-Хейли отражена в нашей статье «Классификации изменений». Без понимания, с каким типом изменений мы имеем дело, сложно выбрать адекватную стратегию управления.

---