Пре-мортем идентификация рисков
Пре-мортем1 (pre-mortem от лат. prae — «до» и mortem — «смерть») — метод выявления рисков, основанный на моделировании провала проекта. В процессе идентификации провал рассматривается как свершившийся факт, после чего проводится анализ причин, которые к нему привели.
Зачем нужен пре-мортем
Ретроспектива будущего |
Взгляд на провал как на случившийся факт позволяет точнее определить причины, которые могут к нему привести. |
Снижение излишнего оптимизма |
Метод помогает осознанно рассматривать негативные сценарии вместо игнорирования. |
Качество решений |
Понимание всего спектра возможных исходов делает решения более взвешенными. |
Повышение устойчивости |
Заранее выявленные причины гипотетического провала позволяют реагировать быстрее и эффективнее. |
В каких случаях применять пре-мортем
Если проект типовой и риски, ведущие к провалу известны, пре-мортем может дать мало нового. Используйте метод, когда где он действительно необходим:
- Высокая ставка проекта. Стоимость провала велика (финансовые, репутационные потери, безопасность), а принятые решения сложно или невозможно отменить после старта.
- Необходимость выявить «слепые зоны». В команде или организации сильна установка на позитивное мышление, обсуждение рисков воспринимается как излишний пессимизм. Пре-мортем легализует негатив.
- Излишний конформизм. Участники склонны соглашаться с авторитетным мнением, избегают конфликтов и не высказывают сомнений.
- Высокая неопределённость. Отсутствуют исторические данные и аналоги, проект выходит на неизведанную территорию (новые технологии, рынки, бизнес-модели).
- Скрытые разногласия между стейкхолдерами. Заказчик, исполнители, эксплуатирующие подразделения имеют противоречивые ожидания, но не выражают их открыто.
Принципы пре-мортем
Обеспечить наибольшую ценность метода вы можете, следуя ключевым принципам:
Разнообразие участников сессии пре-мортем |
Приглашайте представителей разных направлений: продюсер, логист, технический директор, маркетолог, руководитель службы безопасности. Неоднородный состав обеспечит более широкий взгляд на риски. |
Психологическая безопасность |
Создавайте среду, в которой участники не боятся высказывать опасения. Делайте акцент на выявлении рисков, а не на поиске виновных. Поощряйте конструктивный негатив: чем честнее формулировки, тем полезнее результат. |
Ясные критерии провала |
Чётко определите, что именно считается провалом. Без этого участники будут исходить из разных представлений, и выявленные риски окажутся несопоставимыми. |
Измеримость и конкретность |
Просите участников формулировать причины и последствия провала так, чтобы они были измеримы и конкретны. Вместо «перенос начала мероприятия» → «перенос начала мероприятия из-за задержки монтажа сцены». |
Регулярный пересмотр |
Применяйте метод итеративно, если у проекта долгий срок — повторяйте пре-мортем на ключевых этапах, когда меняются условия или появляются новые участники. |
Как провести пре-мортем
Шаг 1. Сформулируйте критерии провала
Критерии провала — это измеримые показатели, при наступлении которых проект признаётся несостоявшимся. Они задают фокус для всей сессии пре-мортем, поэтому важно сформулировать предельно чётко:
Измеримость
Критерий провала должен быть проверяем после завершения проекта. Опирайтесь на конкретные показатели: деньги, проценты, количество, факт наступления события.
Неверно: «Проект не окупится». Верно:
- Убыток > Х рублей.
- Посещаемость < Y % от плана.
- Отмена ключевого события — концерта.
- Негативных публикаций > N в федеральных СМИ.
- Эвакуация зрителей или вызов полиции.
Конкретность
Для каждого критерия провала определите, какие именно последствия наступят, если его порог будет превышен. Это позволит убедиться, что критерий действительно станет провалом.
Пример
Помните, что не всякое негативное событие ведёт к провалу. Травма спикера сама по себе не делает проект провалившимся — всё зависит от последствий.
Например, на конференции за 20 минут до начала ключевой спикер сломал ногу. Если организаторы нашли замену, скорректировали программу и провели мероприятие, это — тяжёлый инцидент, но не провал. Если же из‑за травмы сорвалось выступление, зрители потребовали возврата билетов, а СМИ написали о халатности — проект может быть признан провалившимся даже при формальном проведении.
Ограниченный выбор
3–5 критериев обычно бывает достаточно. Большее число размывает фокус и заставляет участников генерировать причины для всего подряд, а не для катастрофического провала.
Шаг 2. Подготовьтесь к проведению сессии
- Определите и пригласите участников сессии.
- Подготовьте документацию и визуализацию: планы, реестр рисков, флипчарт и подобное.
- Назначьте фасилитатора встречи или помощников: вы не сможете в одиночку управлять встречей и фиксировать данные.
Шаг 3. Проведите сессию
Ведите протокол и визуализируйте: используйте флипчарт или виртуальную доску, стикеры для записи тезисов и идей.
- Чётко поставьте задачу участникам. Озвучьте критерии провала и попросите написать конкретные причины для каждого из них — оптимально с учётом причинно‑следственной связи. Это поможет в дальнейшем увидеть наиболее полную картину рисков и определить релевантные меры реагирования. Хорошо: «Низкие продажи билетов». Лучше: «Низкие продажи билетов из‑за слабой рекламы».
- Фиксируйте все причины провала, которые озвучиваются на сессии. Например, одна причина → один стикер на доске.
- Группируйте причины провала.
- Выявите 5-7 самых критических рисков путём голосования.
Пре-мортем без последующего плана — пустая трата времени. Фиксируйте критические риски в реестре, продумывайте планы реагирования, назначайте сроки и ответственных за их реализацию. Если есть время — делайте это в рамках сессии. Если времени нет — сделайте это сразу после.
Шаг 4. Завершите сессию
Резюмируйте вслух все договорённости и следующие шаги. Если в сессии участвуют стейкхолдеры, обладающие нужными ресурсами или влиянием, сразу договаривайтесь с ними о поддержке.
В ближайшее время после сессии разошлите протокол и обновлённый реестр рисков всем участникам. Поддерживайте регулярную коммуникацию: контролируйте выполнение мероприятий и при необходимости повторяйте сессии на следующих этапах проекта.
- Автор метода: Гэри Кляйн (Gary Klein), когнитивный психолог, специалист в области принятия решений. Впервые представил метод в статье «Performing a Project Premortem» в Harvard Business Review (сентябрь 2007). ↩︎
